Recuperare i clienti perduti

Non è una novità che i clienti preferiscono parlare delle esperienze negative piuttosto che di quelle positive. Sappiamo che un cliente soddisfatto comunicherà la sua esperienza positiva a 4 o 5 persone, mentre un’esperienza spiacevole verrà comunicata ad un numero di amici e conoscenti variabile tra 7 e 13. A questo aggiungiamo un altro dato statistico inquietante: i clienti insoddisfatti possono continuare ad esprimere il loro dissenso anche per 23 anni!

E’ ovvio che nessuna azienda può permettersi di ignorare questi dati, come non può permettersi di perdere metà dei suoi clienti ogni 5 anni (Harvard Business Review). Nonostante questo, l’80% dei budget di marketing & comunicazione vengono investiti nell’acquisizione di nuovi clienti, che è un’attività da 5 a 10 volte più costosa che conservare i clienti già acquisiti (PricewaterhouseCoopers).

Per ridurre le defezioni è quindi opportuno che l’attenzione ai clienti insoddisfatti diventi un tema centrale nella strategia di customer satisfaction, dato che si tratta di un’attività che influisce direttamente sulla redditività dell’impresa. Ricerche di mercato indicano che gli investimenti per il recupero dei clienti hanno una reddività dal 30% al 150%.

Un efficace programma di recupero dei clienti avviene su due livelli. Il primo è un processo in tre fasi che devono essere incorporati nell’operatività del customer service (vedi figura)

recupero dei clienti persi

Primo: scusarsi con il cliente e assumersi le proprie responsabilità, anche se l’inconveniente è stato determinato da terzi (ad esempio, il ritardo di un fornitore). Secondo: dialogare con il cliente per trovare un rimedio appropriato. Con questo sistema, a volte si scoprono soluzioni meno costose. Oppure, sottoporre al cliente una soluzione ed assicurarsi che venga liberamente accettata. Nella proposta al cliente, oltre alla mera quantificazione monetaria del danno, non possono essere ignorati gli eventuali disagi subiti. E’ importante concordare con il cliente una tempistica di risoluzione. Cioè concordare una data per il prossimo step. In un esperimento di Citibank, specificando bene i tempi per le fasi successive, la soddisfazione dei clienti è aumentata del 40%. Terzo: il follow-up. Determinare se il cliente ha ricevuto il trattamento promesso e, cosa più importante, se è soddisfatto della soluzione adottata. Un altro studio indica che chiamare telefonicamente il cliente per un follow-up può accrescere la soddisfazione del 5-7% e la sua propensione al riacquisto del 8-12%.

Il secondo livello è la costruzione di funzionalità integrate di recupero dei clienti in 4 aree. Prima: le aziende devono fare di più per migliorare le competenze, la formazione e la retribuzione del servizio clienti. Chi è insoddisfatto (del proprio lavoro) difficilmente può generare soddisfazione (nei clienti). Seconda: creare o rafforzare la cultura aziendale della soddisfazione. Tutti i dipendenti devono capire l’importanza della fidelizzazione. Ford istruisce in questo senso tutti i nuovi assunti. Altre aziende fanno partecipare a turno i dipendenti al lavoro di customer service, per sottolineare l’impatto dell’operatività aziendale sui clienti. Terza: l’importanza dei tempi di risoluzione. Una ricerca di British Airways dimostra che il 40-50% dei clienti rimane insoddisfatto se l’azienda impiega più di 5 giorni per rispondere. Una modalità per accellerare la risoluzione è di dare una certa autonomia decisionale, anche i termini monetari, al servizio clienti, in modo da non dover attivare worflow aziendali lunghi e complessi. Gli addetti al servizio clienti del Marriott International, ad esempio, possono spendere circa 2.000 euro senza autorizzazione per compensare i loro clienti insoddisfatti. La modalità con cui i clienti entrano in rapporto con l’azienda è sempre parte di questo processo. L’accesso deve avvenire in maniera confortevole per tutti: email, telefono, Twitter, ecc. L’importante è che ciascuno di questi sistemi, e veniamo alla quarta area, sia in grado di generare un report delle problematiche segnalate. In campo assicurativo, dove un problema ricorrente può moltiplicare le perdite della società, se non corretto in tempi brevi, le cause dei reclami o delle denunce vengono analizzate ed esaminate affinchè non si ripetano in futuro. E’ un percorso che ha molte analogie con il Kaizen giapponese (vedi su Google). I dati estrapolati da questo processo verranno utilizzati per determinare le aree critiche, le priorità di investimento e i miglioramenti del servizio.

Nessuna azienda ama ricevere reclami, ma è importante che questi dati vengano considerati come un’opportunità di cambiamento positivo, se correttamente gestiti. In particolare la cultura del customer satisfaction deve essere trasversale all’azienda, dato che le aree da migliorare sono disseminate in tutti i settori aziendali, nessuno escluso.

Gaetano Di Marco

Fonti:
 ProfitBrand - Nick Wreden
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